一勝九敗

服にこだわりがあまりない身としてユニクロのトレンドのなさ感（失礼）、よく言えばニュートラルな感じは非常に使い勝手が良いので重宝しております。

そんなユニクロを作り上げた柳井さんの自叙伝を読みました。

タイトルには成功よりも失敗が大事、失敗から何を学ぶか。の柳井さんの哲学を感じました。ちなみに私の私服はユニクロ9割です。割合でいうと一シップス九ユニクロです。

フリースを手がける

ユニクロといえば最近はヒートテックのイメージが強いのでしょうか。私が中学高校の頃はユニクロ＝フリースの方程式が出来上がっていました。フリースを普段着に普及させたのはユニクロのようですね。それまでは登山家が山用防寒具として着るぐらいの位置づけだったそうです。

「フリースの歴史はユニクロ以前と以後で分かれる」

とか言いたくなっちゃう。

2000年の秋冬だけで2600万枚売り上げたとか。5人に1人。これだけで売上500億円とか脅威すぎます。

ユニクロのフリースが流行ったそのころ私は小学校高学年。当時私の実家のある町にはユニクロがなかったので、車で1時間かけて家族でユニクロ行った記憶がありますね。そして私が実家を離れたその年、ユニクロはようやく実家の町に来ました。遅いよ柳井さん。

一番いい会社というのは、社長の言っていることがそのとおりに行われない会社ではないか。

これ、すごい分かります。今経営に近い場所で仕事をしておりますが社長は色んな事言います。私の上司のポジションになると社長から直接の指示を受けたりしますが、社長に言われたことを言われたとおりに杓子定規にやろうとして失敗する上司と、自分なりに咀嚼し現場への影響度やはまり具合などを勘案したうえで自分なりの"調整"を加えて社内に施策として打ち出す上司と2タイプ見てきました。断然後者のほうが会社にはプラスになることが多いですね。

トップダウンでなんでもできる規模の会社ならともかく、ある程度の規模になった会社の社長、とくにサラリーマンから成りあがった社長ならなおさら、経営者としての経験もせいぜい数年。社長の言うことが全て完ぺきであるわけはないんです。社長の言葉を実務レベルに落とす、またその過程で場合によっては社長の考えを変えるなどしてでも付加価値をつけるのが一流の下っ端の役割なんでしょう。

と私のような下っ端が言ったところで誰にも響きませんが、柳井さんが言うと深さを感じざるは得ません。

毎日でも変えたい組織図

この表現も衝撃的でしたね。企業勤めしていると年度のたびに組織あれこれ変わって名刺変わってめんどくさ、というのが組織改編のイメージでしたから。柳井さんのこの発言の意図は、今の課題に対応するために組織は変更されたものだから、刻一刻と変わる経営環境において組織は常に古くなるということだそうです。

なるほど。確かに今の伝統的企業の組織って硬直的ですよね。課題に応じて柔軟にプロジェクトチームが出来上がって、課題が終わったら解散し、また別の課題に応じてプロジェクトチームが立ち上がる。こんな流動的な組織が理想ですが、企業規模やビジネスモデルなんかで相当の制約がありそうです。大きくなればなるほど組織図変えても混乱が大きいし。ここの差配は難しい。

ところでユニクロにこれまでの人生でいくら費やしたんだろう。なんだかんだ1年に1万円ぐらい使ってる気がする。日本の成人男子3,000万人のうち5人に1人ぐらい僕みたいなユニクロを愛するファッション草食系男子だったとしたら600万人×1万円で600億円か。恐るべしユニクロ。

これからも良質かつリーズナブルな服で私の体と懐を暖かく包んでください。